【安永观察】汽车零售行业终端业务重心与业务能力演变

　　自1999年第一家签约4S店成立，到如今经销商（4S店）、直营店、代理商分庭抗礼，中国汽车零售终端经历了三个重要的发展阶段：供不应求的卖方市场，供需平衡的竞争市场，供需错位的客户市场。在不同发展阶段，品牌网络终端的业务重心也在不断变化，随之而来的，是终端业务能力的演变。

　　我们以各品牌终端的新车销售为例，从不同发展阶段的业务重心变化与能力演变看去，藉此探索未来汽车零售业务的重心与终端所需的业务能力。

　　在第一个阶段，供不应求的卖方市场，各品牌的网络终端是以4S店为主，在一些一二线城市，也会布局一些城展店。

　　这个阶段，终端的新车销售盈利是以整车销售的进销差为主，卖一台车收益多少是非常明确的，所以终端业务主要以销售部门为核心开展。

　　这时的销售部门管理的重点是流程管理，通过提升销售流程各步骤的服务质量，提升销售转化效率。

　　以图1为例，在销售流程的每个步骤中，都有至少一个可以评估这个环节执行效果的指标，而这些指标中一定有一个最有效的KPI。

　　因为销售流程中每一个步骤的结束，都是下一个步骤的开始，所以，一个KPI指标完成的质量，一方面要看这个KPI评估的步骤做的好不好，另一方面还要看前面的步骤做的好不好。

　　因此，结合业务的核心需求，这个时期的终端业务能力，主要以流程转化能力为主。

　　中端合资品牌的网络布局都是以全国800-1000家为目标的，高端品牌都在400-500家左右的规模拓展网络。

　　这个阶段，终端的新车销售盈利是以衍生业务为主，毛利从原来的GP1，有的已经细分到了GP7。

　　不同车型的盈利水平不同，终端通过销售不同盈利水平的车型组合，获取最大化收益。

　　不过，无论毛利多少，都需要以新车销售作为前提；而在竞争激烈、客户资源稀缺的情况下，新车销售又以销售线索数量作为前提。

　　这时的管理重点在于线索管理，通过提升销售漏斗开口与每个漏斗层级的转化效率，提升销售转化效率。

　　以图2为例，自销售漏斗线索数开始，向下每个层级的转化效率决定了订单与零售数量。

　　销售漏斗管理开始重视数据分析，从销售漏斗的整体“数”与“率”的分析，到分渠道、分车型、分人员、分节奏等不同维度的分析。

　　通过不同维度之间的交叉分析，会将问题聚焦，缩小颗粒度，更精准也更容易地解决问题，从而让销售业绩提升更有效率。

　　所以，结合业务的核心需求，这个时期的终端业务能力，主要以线索转化能力为主。

　　虽然，在这个阶段一直在强调客户生命周期的价值，但是对于终端来说，一直没有很好的方式开展客户生命周期的管理。

　　直到，新能源品牌携带互联网思维进入汽车行业，客户生命周期的管理才逐步落实到业务层面。

　　在新能源刚起步阶段，各种造车新势力如雨后春笋般快速出现，又如昙花一现般快速消失。

　　这个时候，因为品牌均采取标准定价，所以网络终端以代理商为主，盈利方式为佣金形式。

　　由于新能源品牌开始通过精准投放和布局商超店，获取了大量的线上流量与线下客流。

　　同时，因为新能源与传统车企产品不同，所以新能源品牌在销售端主打产品体验，入场的传统车企也开始逐渐回归产品体验。

　　因此，终端业务主要以销售部与客户发展中心（客户拓展中心，客户交互中心或客户运营中心）为核心开展，关注的指标以产品体验指标与客户运营指标为主。

　　产品体验指标，主要以线索排程数、线索排程率、排程试驾数、排程试驾率、试驾大定率、大定数为主。

　　所以，结合业务的核心需求，这个时期的终端业务能力，主要以产品体验能力与客户运营能力为主。

　　不过，我们有理由相信，未来的汽车零售市场还会持续发展，终端的业务能力也会随之不断演变。

　　如今的中国汽车零售行业的发展速度已经超出了西方百年的汽车零售行业的发展速度。

　　从历史进程中，我们看到中国汽车零售市场运营管理模式从流程管理，到销售漏斗的线索管理，再到涟漪模式的客户运营管理，企业与客户之间的关系越来越以客户为中心。

　　当以客户为中心的定制化产品与服务被再次提及，品牌与客户共创的种子已经种下并开始萌芽。

　　未来的市场，必然会重新洗牌，各类资源将会重新分配，汽车零售行业还将再次跨越式发展。

　　当终端的客户运营成为常态，品牌的生产方式有所改进，品牌与客户共创的模式将会成为下一次行业洗牌的标志。同时，洞察客户需求并与客户共创的能力，将会成为终端的核心业务能力。

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