“分级授权”代替“双向汇报”：广汽菲克试水新合资逻辑

核心摘要

　　过去三十年，汽车合资公司组建有一个惯例，中外双方股东各自派驻高管，往往是一个岗位两个人，比如两个副总，两个老总。所有协议的签署是中方签了外方签。这种设置的后果是，在决策层面效率很低，很多问题上报后，几个月才有回应。冯兴亚的解决方案是，由职业经理人全权负责，保证人才来源的广泛性；设立分级授权管理，管理职务实现分级授权，不存在双向汇报。

　　本报记者 周开平 上海报道

　　7月16日，广汽菲克销售公司正式挂牌前，执行副总经理陈道宏已经从广州飞到上海半个多月，参与合资公司的试运行。

　　广汽菲克是广汽、菲亚特和克莱斯勒三方的合资公司，中美欧三种文化对所有的内部员工都像是一个异域公司，能否有效融合关系到广汽菲克未来的发展。因此，从决策层到管理层都很谨慎。

　　经过长达三年的谈判，三方最终达成意识形态上的共赢态度，菲亚特克莱斯勒集团亚太区总经理兼Jeep品牌亚太区负责人John Kett说：“一般来说可能大家在谈判的过程中都会有点担心自己在谈判当中会损失一些什么，而忘了在这个谈判当中可以获得双方共同的利益。”

　　作为后来者，广汽菲克目前面临的大环境是：中国汽车市场整体低迷，汽车合资模式面临机制性瓶颈。广汽菲克如果重复原来的合资模式，可能面临更大的挑战。很多人提出疑问，广汽还需不需要一家照搬原有合资模式的合资公司。

　　广汽集团(601238,股吧)常务副总经理、广汽菲克董事长冯兴亚主导设计了广汽菲克全新的内部管理架构和运行机制，试图找到不同于原有模式，组建效率更高的合资公司。

　　“产销分离”终落地

　　2012年上半年，广汽集团总经理曾庆洪就对外表示，广汽将和克莱斯勒进行合资。因为广汽已经与克莱斯勒的母公司菲亚特建立了合资公司广汽菲亚特，克莱斯勒可以绕过政策层面的准生条例，直接国产。

　　但事实上，过程却很漫长。“双方在谈判阶段花更多的时间不是坏事，很多事情只有前期达成共识，真正进入实操阶段才会更加顺利。”

　　广汽菲亚特就是活案例。合资已经5年的广菲，销量一直没有达到预期，原因是中方和意大利方没有很好地解决融合问题，归结到行为方式上，其实是没有在合资初期达成双方明确的行动准则。

　　广菲几次更换高管，但效果并不明显。去年广菲的销量为6.8万辆，成长速度远不如广汽旗下白手起家的自主品牌传祺。今年广菲的销量在广汽菲克筹建过程中降至冰点，上半年销量只有1.7万辆，同比降低48%。

　　广汽前两年提出过解决方案：推进广菲产销分离制，让设计、制造方面更强的意方管制造链条，让更了解中国市场的中方管市场和销售，这被认为是做大广菲的最好方案。但后来不了了之，公认在营销上颇有想法、主管销售的中方高管徐育林被迫离开。

　　代表广汽的冯兴亚在与代表克莱斯勒的John Kett在谈判过程中，其中推进克莱斯勒合资的一项重要制度是，推行广汽菲克产销分离。最后达成的一致意向是：在上海建立广汽菲克销售公司，负责旗下菲亚特、Jeep 品牌的销售，而生产则由长沙和广州两地的工厂进行。

　　为了保证销售体系的独立性，不仅在地理位置上远离制造工厂，而且建立了销售公司职业经理人架构。

　　过去三十年，汽车合资公司组建有一个惯例，中外双方股东各自派驻高管，往往是一个岗位两个人，比如两个副总，两个老总。所有协议的签署是中方签了外方签。

　　这种设置的后果是，在决策层面效率很低，很多问题上报后，几个月才有回应。冯兴亚的解决方案是，由职业经理人全权负责，保证人才来源的广泛性；设立分级授权管理，管理职务实现分级授权，不存在双向汇报。

　　广汽菲克不止是解决了克莱斯勒国产后的效率问题，同时也解决了菲亚特品牌在中国的问题。广菲顺理成章进入广汽菲克管理框架内，长沙的市场和营销，由上海主导。

　　从机制上解决文化冲突

　　冯兴亚对广汽菲克组织架构的设置，本质上还是围绕着管理人才来进行。

　　现年46岁的冯兴亚，是两年前广汽集团高管年轻化大换防时，被提拔重用的主要人员。此前，冯兴亚是广汽丰田的执行副总经理，被广汽高层相中的原因无外乎两点：一是其主导广丰成为了广汽旗下最赚钱的公司，业绩不错；二是冯不只能驾驭一家企业，其更具有集团战略性眼光。

　　冯兴亚同时接任广菲董事长，是广汽集团内各子公司中最烫手的山芋。但确定与克莱斯勒合资后，它也成了最大的机遇。冯兴亚思考的问题就变成了：找到一个能解决一揽子问题的模式。

　　“少壮派”冯兴亚意识到，广汽菲克的核心问题就是文化冲突，这是要解决的关键因素。“其实所谓的文化冲突是非常复杂的，到底是思维模式的冲突还是一个评判标准的冲突，或是行为习惯的冲突，都有可能造成冲突。”

　　这是所有汽车合资公司的通病，各有各的解决方式。但解决得好的有一个共同点，就是双方首先认识到“自己思维的局限性”。冯兴亚认为融合的基础是：“突破自己既有的模式和习惯。”

　　思想意识最终要落脚到执行层面。过去汽车合资公司普遍采用集团派遣制，管理人员的劳动合同是集团发出，工资也由集团发。这种模式最大限度地保证了股东对合资公司的管控，但产生的弊端是：在合资公司内自然地形成股东派系，派驻人员只对股东方上级负责。

　　如果广汽菲克不打破这种机制，可能状况比其他公司更糟，因为它有三方股东。冯兴亚为了改变这一状况，要求从总经理到执行副总，及其他副总以下全部岗位都是与合资公司签约，由合资公司考核绩效。目的就是将员工的利益与合资公司的整体利益关联，消除派系归属带来的分歧。

　　可以想象，未来在广汽菲克，原广菲内部遇到的意方难以理解中方营销、市场策略的情况不可能再出现。总经理郑杰毕业于上海外国语大学，负责过多家跨国公司中国区市场和营销，直至全面掌舵克莱斯克中国业务，对于克莱斯克在中国市场的贡献更是有目共睹。

　　值得注意的是，郑杰奔放热烈的美式思维，与广汽为其搭配的个性沉稳的陈道宏，不失为市场营销方面的黄金组合，在车市低迷的此刻，正是考验二位营销理念和手段的关键时刻。

　　用Jeep拉动菲亚特

　　Jeep在中国的状况，和业绩不佳的菲亚特形成鲜明的对比。去年，Jeep在中国销售了8.8万辆汽车，同比飙升49%。

　　Jeep高速增长的最核心要素在于：一是Jeep在中国的品牌认知度很高，近年的品牌故事讲得很好，情怀营销很奏效；二是赶上了中国SUV细分市场高速增长的大环境。

　　上述两个因素，也是克莱斯勒不先国产旗下克莱斯勒等认知度相对较低的品牌，而是Jeep的关键因素。目的是获得Jeep本身销量以外，菲亚特和广汽还有一手打算：拉动低迷的菲亚特品牌。

　　目前，克莱斯勒进口车特约店在全国有200多家，广菲则有150多家。两个渠道采用哪种整合方式，一度是争议焦点。最后达成的共识是：不采取一刀切并网，而是给出一定的过渡时间，让克莱斯勒、广菲两个渠道的特约店，在达到标准、区域上没有冲突时进行全品牌销售。

　　这种搭配解决了原来广菲的渠道：菲亚特车型销量太低，不仅渠道扩充上走得很慢，连已经入网的特约店，也因单店销量太少，盈利前景不明朗而战斗力不高，销售政策执行都是一个问题。

　　但统一渠道在Jeep的经销商体系，明显会遇到阻力。因为Jeep巨大的市场前景和高额的利润，可能被菲亚特拉低。这也是冯兴亚不以销量考核广汽菲克高管的重要原因之一。

　　不过，Jeep国产后，意味着更加大的市场空间。面对阻力无外乎就是寻找解决方式的问题，其中一个重要的措施是，广汽菲克公布了未来几年的国产新车型计划：年内国产Jeep自由光车型，到2016年年底，将有包括自由光、自由侠在内的3款Jeep品牌新产品陆续投产；未来5年内在中国市场推出10款新车型。

　　据广汽菲克预计，到2018年，销售体系内将有500家全品牌特约店，而两年后广汽菲克的产能将达到70万辆。如果70万辆产能都能利用上，意味着平均单店销量很诱人，这笔账多数经销商都算得很清楚。(编辑 何芳 范文清)

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